Управление проектом: Развертывание систем персонального радиовызова

начало периода

2. Оценка ликвидности ведется также на основе баланса. Ее анализ

позволяет сделать вывод: какая часть средств предприятия превращается в

наличные деньги. Для этого необходимо рассчитать такие показатели, как

маневренность капитала, который показывает, какая часть функционирующего

капитала «омертвлена» в производственных запасах.

матер. оборотные ср-ва (запасы +

затраты)

2.1.Маневренность =

оборотные активы (функционирующий

капитал)

Показатель общей оценки платежеспособности предприятия – коэффициент

покрытия. Этот коэффициент показывает, в какой мере текущие обязательства

обеспечиваются материальными оборотными средствами.

текущие активы

2.2. Коэффициент покрытия =

текущие

обязательства

Нормативным считается значение коэффициента больше или равное 2.

Более конкретно платежеспособность характеризует коэффициент

абсолютной ликвидности, он показывает, какая часть заемных краткосрочных

обязательств может быть погашена немедленно.

наиб.

ликвидные активы

2.3. Коэффициент абс. ликвидности =

текущие обязательства

3. Оценка финансовой устойчивости предприятия определяет степень

независимости предприятия от внешних заемных источников. Важным показателем

является коэффициент концентрации собственного капитала. Он показывает

какова доля владельцев предприятия в общей сумме средств предприятия.

3.1. Коэффициент концентрации собственный капитал

собственного капитала =

всего

хозяйственных средств

Коэффициент финансовой зависимости характеризует, сколько заемных

рублей вложено в активы предприятия на 1 собственный рубль.

всего

хозяйственных средств

3.2. Коэффициент фин. зависимости =

собственный капитал

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного

капитала используется для текущей деятельности (вложена в оборотные

средства).

собственные

оборотные средства

3.3. Коэффициент маневренности =

собственный капитал

4. Оценка деловой активности предприятия. При оценке основных показателей

деловой активности оцениваются основные показатели производственной

деятельности предприятия: выручка, прибыль, затраты, фондоотдача.

выручка

4.1. Фондоотдача =

стоимость ОС

выручка от

реализации продукции

4.2. Производительность труда =

среднесписочная численность

Коэффициент устойчивости экономического роста является итоговым

коэффициентом анализа деловой активности . Он показывает какими темпами в

среднем увеличился собственный капитал в отчетном периоде за счет финансово-

хозяйственной деятельности .

4.3. Коэффициент устойчивости чистая прибыль

экономического роста =

собственный

капитал

5. Оценка рентабельности. При анализе рентабельности рассматривается

чистая прибыль (балансовая прибыль за вычетом платежей в бюджет).

Рентабельность - превышение доходов над расходами.

прибыль

(результат от реализации)

5.1. Рентабельность продукции =

выручка от реализации

5.2. Рентабельность прибыль (результат от реализации)

основной деятельности =

затраты на производство

продукции

1.2.3. Анализ научно-технического и интеллектуального

потенциала предприятия.

Разработка и реализация проектов предприятия предполагает не только

наличие финансовых возможностей, но и кадровой составляющей, т.е.

квалифицированных сотрудников, способных выполнить проект. А также наличие

на фирме необходимого оборудования и информации.

Структура работающего персонала представлена в таблице 8.

Таблица 8.

Численность предприятия по подразделениям.

|Подразделения |Всего |Руководители |Специалисты |

|Управленческое |2 |1 |1 |

|Технологическое |3 |- |3 |

|Итого |5 |1 |4 |

Общая численность сотрудников на фирме составляет 5 человек. В

дальнейшем, при реализации проекта предполагается набор новых сотрудников,

который рассматривается в бизнес-плане в разделе “Организационный план”.

Для стабильного функционирования предприятия на начальном этапе

существующий набор сотрудников оптимален.

Структура управленческих кадров на фирме может быть отражена в

процентном соотношении ко всей численности персонала в компании.

Таблица 9.

Соотношение управленческих кадров.

|№ |Категории |Количество |% к общей численности |

|1. |Линейные руководители |1 |20 |

|2. |Специалисты |4 |80 |

Из таблицы видно, что сотрудники фирмы - специалисты. Необходимо также

оценить квалификацию персонала. Ее оценка представлена в следующей таблице.

Таблица 10.

Квалификация кадров.

|Уровень образования |Количество человек |% к общей численности |

|Высшее |5 |100 |

Анализ показывает, что на фирме работают высококвалифицированные

сотрудники, которым будет по силам реализация различных технических

проектов.

Особенности кадрового аспекта приведены ниже в таблице.

Таблица 11.

Сильные и слабые стороны кадрового аспекта предприятия.

|Сильные стороны |Слабые стороны |

|Возможность собственного обучения |Трудности с оплатой труда |

|новых сотрудников на фирме |высококвалифицированного |

| |персонала |

|Заинтересованность работников в |Отсутствие на фирме |

|результатах своего труда |специалиста по маркетингу |

|Высокий квалифицированный | |

|профессиональный и образователь-ный | |

|уровень персонала | |

|Сплоченность коллектива | |

Для анализа научно-технического потенциала предприятия необходимо

рассчитать следующие показатели (т.к. фирма только образовалась и не вела

еще экономической деятельности, то раздел представлен методически):

Показатель фондо- ОПФ

вооруженности труда (Ф)=

Среднесписочная численность

работающих

Объем продукции

Выпуск продукции на 1руб ОПФ (П1)=

ОПФ

Выработка продукции Объем продукции

на одного работающего (П2) =

Среднесписочная численность

работающих

Для анализа уровня управления рассчитаны:

Затраты на содержание Сумма затрат на содержание

работника аппарата управления (З1) = аппарата управления

Численность работников

аппарата управления

Для анализа интеллектуального потенциала рассчитаны:

доля дипломированных технических специалистов в общей численности научно-

технических работников (Д1):

Д1=1

1.2.4. Анализ организации процесса выбора

инновационного проекта предприятием.

Необходимость оценить соответствие выбранного проекта возможностям

фирмы предполагает следующие стадии реализации процесса выбора

инновационного проекта предприятием:

1. Выбор стратегии.

2. Оценка инновационного потенциала на осуществление проекта:

- выбор критериев для оценки проекта;

- выбор проекта на основе его количественной оценки с использованием

метода профиля проектов;

- финансовая характеристика проекта (бюджет проекта и его источники).

1.3. Стратегия фирмы и ее реализация в отборе проекта.

Выбор проекта связан с выбором стратегии фирмы, которая является

средством достижения поставленных перед организацией целей. Фирма

определяет цели и перспективы своего развития, исходя из накопленного

потенциала, ресурсов и возможностей.

К основным целям деятельности вновь созданного предприятия в

современных условиях можно отнести:

. завоевание “своей ниши” на рынке сбыта;

. увеличение объема продаж;

. конкурентоспособность за счет увеличения доли использования новых

технических средств связи;

. улучшение качества предоставляемых услуг;

. закрепление имиджа фирмы;

. создание новых возможностей накопления капитала.

Непосредственная процедура выбора проекта осуществляется на основе

сформированного перечня критериев фирмы для анализа предложенных

инновационных проектов.

В нашем случае с учетом особенностей фирмы критериями отбора проекта

могут быть следующие (табл. 1). Принятым критериям придана неодинаковая

значимость.

Таблица 12.

Критерии отбора проекта.

|Наименование критерия |Значимость |

|Совместимость проекта с текущей стратегией |1.0 |

|Стоимость проекта |1.0 |

|Оценка стартовых затрат |0.8 |

|Время реализации проекта |0.7 |

|Потребность в дополнительных мощностях |0.7 |

|Прибыльность проекта |0.6 |

|Качество передачи сигналов |0.6 |

|Отсутствие сбоев и перерывов в работе системы |0.6 |

|Независимость, автономность работы системы |0.5 |

Составленный перечень критериев получает развитие в методе профиля

проекта, где каждый критерий имеет стандартную оценку. Такой анализ

позволяет определить, удовлетворяет ли проект потребности рынка, существует

ли возможность освоить этот проект, а также выявляет слабые и сильные

стороны проекта, его “узкие места” и достоинства, облегчающие его

реализацию или предполагающие прибыль в будущем.

1.4. Отбор проектов с использованием метода профиля проекта и формирование

портфеля проектов фирмы.

Выбор проекта производится с учетом особенностей развертывания

системы в Московском регионе: это учет потребительского качества услуг на

уровне не ниже оказываемых уже действующими компаниями, возможность

перспективного развития и модернизации системы, применение новых более

скоростных методов передачи информации.

Топология системы из состава уже действующих в Москве имеет три

варианта:

- с одним передатчиком, размещенным, как правило, на Останкинской

телебашне;

- с несколькими передатчиками, распределенными по территории;

- с использованием развернутой сети вещательных ОКВ-ЧМ передатчиков

радиостанций “Радио-Рокс” и “Европа-плюс”.

Ниже приведены профили проектов по установленным критериям с учетом

экспертных оценок.

Таблица 13.

Профиль и экспертная оценка проекта № 1 с расположением передатчика на

Останкинской телебашне.

|Наименование критерия |Оценка |Значение |Итог |

| Совместимость проекта с |5 |4 |3 |2 |1 |1.0 |5.0 |

|текущей стратегией | | | | | | | |

| Стоимость проекта |5 |4 |3 |2 |1 |1.0 |4.0 |

| Оценка стартовых затрат |5 |4 |3 |2 |1 |0.8 |4.0 |

| Время реализации проекта |5 |4 |3 |2 |1 |0.7 |2.8 |

|Потребность в доп. мощностях |5 |4 |3 |2 |1 |0.7 |1.4 |

| Прибыльность проекта |5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |2.4 |

| Качество передачи сигналов |5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |1.8 |

| Отсутствие сбоев и перерывов в|5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |2.4 |

|работе системы | | | | | | | |

| Независимость, автоном-ность |5 |4 |3 |2 |1 |0.5 |2.0 |

|работы системы | | | | | | | |

|Итого | | |25.8 |

Таблица 14.

Профиль и экспертная оценка проекта № 2

с использованием сети передатчиков радиостанций.

|Наименование критерия |Оценка |Значение |Итог |

| Совместимость проекта с |5 |4 |3 |2 |1 |1.0 |5.0 |

|текущей стратегией | | | | | | | |

| Стоимость проекта |5 |4 |3 |2 |1 |1.0 |5.0 |

| Оценка стартовых затрат |5 |4 |3 |2 |1 |0.8 |3.2 |

| Время реализации проекта |5 |4 |3 |2 |1 |0.7 |3.5 |

|Потребность в доп. мощностях |5 |4 |3 |2 |1 |0.7 |2.8 |

| Прибыльность проекта |5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |3.0 |

| Качество передачи сигналов |5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |2.4 |

| Отсутствие сбоев и перерывов в|5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |1.8 |

|работе системы | | | | | | | |

| Независимость, автоном-ность |5 |4 |3 |2 |1 |0.5 |1.5 |

|работы системы | | | | | | | |

|Итого | | |28.2 |

Таблица 15.

Профиль и экспертная оценка проекта № 3

с использованием распределенных передатчиков.

|Наименование критерия |Оценка |Значение |Итог |

| Совместимость проекта с |5 |4 |3 |2 |1 |1.0 |5.0 |

|текущей стратегией | | | | | | | |

| Стоимость проекта |5 |4 |3 |2 |1 |1.0 |5.0 |

| Оценка стартовых затрат |5 |4 |3 |2 |1 |0.8 |2.4 |

| Время реализации проекта |5 |4 |3 |2 |1 |0.7 |2.8 |

|Потребность в доп. мощностях |5 |4 |3 |2 |1 |0.7 |3.5 |

| Прибыльность проекта |5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |2.4 |

| Качество передачи сигналов |5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |3.0 |

| Отсутствие сбоев и перерывов в|5 |4 |3 |2 |1 |0.6 |3.0 |

|работе системы | | | | | | | |

| Независимость, автоном-ность |5 |4 |3 |2 |1 |0.5 |2.5 |

|работы системы | | | | | | | |

|Итого | | |29.6 |

Проведенный анализ показал, что наиболее предпочтительным с точки

зрения всех критериев являются проекты № 2, № 3. При этом проект № 3 с

использованием нескольких распределенных передатчиков выглядит лучше с

точки зрения его реализации компанией, т. к. каждый из вариантов имеет свои

достоинства и недостатки.

Система с одним передатчиком, расположенным в доминирующей точке

(Останкинская телебашня), на первый взгляд, предпочтительнее в финансовом

плане, т.к. не требуется передатчики-ретрансляторы. С другой стороны, в

этом же месте должны быть расположены терминальное оборудование и

операторское помещение и арендная плата в зоне Останкинского телецентра

может достаточно быстро свести на нет это преимущество. Кроме того с одним

передатчиком практически невозможно создать даже в пределах Москвы сплошную

зону приема из - за сложного рельефа, определяемого архитерктурой

застройки, приводящего к наличию длинных радиотеней.

Функционирование системы с использованием сети вещательных

радиопередатчиков прежде всего неприятно из-за полной зависимости от режима

работы радиостанций, что непременно будет приводить к перерывам в работе

системы.

С учетом вышесказанного , выбирается схема с распределенными

передатчиками, основной из которых устанавливается на крыше

административного корпуса завода и четыре размещаются квазиравномерно по

длине окружности радиусом 10-12 километров от основного.

Для данного проекта разрабатывается бизнес - план, в котором

планируется хозяйственная деятельность фирмы на определенный период в

соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых

ресурсов.

II. Разработка бизнес - плана проекта и его документационного комплекса.

2.1. Определение проекта и характеристика услуги.

Система персонального радиовызова (СПРВ) или пейджинг - это система

односторонней оперативной связи, предназначенная для оповещения и

оперативного вызова абонентов. СПРВ позволяет производить избирательный или

групповой вызов путем передачи по радиоканалу сообщений лицам (группе лиц),

свободно передвигающимся в пределах зоны радиовидимости системы, имеющим

индивидуальные портативные приемные устройства (пейджеры). При этом

абоненту может быть передано сообщение значительного объема, содержащее

поручения, указания, ориентировки и т.п. В силу технических возможностей

системы передача информации обладает высокой степенью надежности,

достоверности, помехоустойчивости, стабильности.

Опыт эксплуатации СПРВ в городах Европы, США и менее длительный, но

тем не менее убедительный, российский указывает на то, что пейджинговая

связь имеет свою собственную нишу на рынке связных услуг, наряду с другими

видами связи.

СПРВ как система коммерческого использования обеспечивает выполнение

следующих задач :

. предоставление абонентам услуг по персональному радиовызову и

передаче информации;

. передачу защищенной (засекреченной) информации;

. обработку информации для расчетов с пользователями системы;

. предоставление голосового “почтового ящика” (индивидуального

автоответчика) с хранением сообщений от 24 до 72 часов. Абонент

извещается через пейджер о поступлении новой записи в “почтовой

ящик”;

. групповой вызов с “жесткой“ и “гибкой” организацией группы;

. отложенная передача сообщения в заданное время;

. передачу информации о состоянии расчетного счета;

. курса валют и ценных бумаг;

. прогноз погоды;

. заторах на дорогах и т.п.

Область применения СПРВ постоянно расширяется за счет увеличения

технических возможностей системы.

Компания предлагает пейджинговую связь на аппаратуре нового поколения

фирмы “Glenayre”, использующей высокоскоростные методы передачи информации

(в этом заключается инновационность проекта по развертыванию системы

персонального радиовызова по сравнению с компаниями - конкурентами,

предоставляющими подобные услуги). Самый мощный в Москве пейджинговый

передатчик (450 Вт) имеет зону обслуживания в радиусе до 80 км.

Оптоволоконные каналы передачи данных и управления передатчиками

гарантируют высокую достоверность информации. Цифровая АТС, работающая по

оптоволоконным линиям, обеспечивает быстрый и качественный доступ к

операторам системы.

Помимо традиционных услуг компания предлагает :

безоператорная передача цифровых сообщений;

. безоператорный запрос на выдачу неполученных (в силу нахождения

абонента вне обслуживаемой зоны) сообщений;

. секретарские услуги : передача сообщений в любой час и любой день,

многократное повторение сообщений через указанные промежутки

времени;

. сквозная нумерация всех сообщений с указанием времени и даты,

исключающая возможность потери сообщения;

. уникальная услуга - банк сообщений, в банке хранятся последние 15

отправленных клиенту сообщений. Заметив пропущенное сообщение,

абонент имеет возможность самостоятельно передать его из банка

сообщений на пейджер. Доступ в банк сообщений осуществляется по

личному паролю клиента.

Стоимость проекта по развертыванию системы персонального радиовызова

составляет 258250 USD.

2.2. Оценка конкуренции и рынков сбыта.

2.1.1. Оценка рынка производителей пейджинговых услуг.

Таблица 14.

Фирмы-операторы пейджинговой связи в г. Москве.

| № п/п |Название фирамы |Начало работы |Число абонентов |

|1. | Альфаком |1994 |2 800 |

|2. | АМТ |1992 |н/д |

|3. | Вессо-Линк |1993 |25 000 |

|4. | Глобал Пейджинг |март 1995 |н/д |

|5. | Интерантенна-АМК |май 1995 |н/д |

|6. | Информ-Экском |декабрь 1993 |13 000 |

|7. | Континенталь |1995 |н/д |

|8. | Крипт |август 1995 |свыше 5 500 |

|9. | Мобил Телеком |январь 1995 |свыше 10 000 |

|10. | Моском Пейджинг |1994 |н/д |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5