История приватизации в России

Но в конечном счете руководители «Газпрома» остались в выигрыше.

Поскольку приватизация «Газпрома» проводилась с учетом интересов

руководства и сотрудников этой компании, акции продавались по баснословно

низкой цене. К примеру, в республике Мари Эл из цены акций следовало, что

вся компания стоит всего-навсего 80 миллионов долларов, а в северном

промышленном городе Пермь – 79 миллионов долларов. Если исходить из средней

продажной цены акций «Газпрома», получалось, что цена этой компании – 250

миллионов долларов. Предложив в обмен на акции гигантское количество

ваучеров, приобретенных у брокеров вроде Харшана, руководство «Газпрома»

собрало у себя 15 процентов акций компании, оно же получило право

распоряжаться при голосовании 35 процентами акций, которые оставило за

собой государство.

Подобные манипуляции с рынком плюс беззаботная продажа

приватизационных ваучеров населению привели к тому, что промышленное

богатство России ушло с молотка за исключительно низкую цену.

3. «Самое яркое проявление коррупции в России»

Уже в конце 80-х стало ясно, что в основе нарождавшейся в России

рыночной экономики лежал простой принцип: коммерческий успех зависит от

политического влияния. При хороших политических связях ничего не стоило

сделать фантастическое состояние. Без связей провал почти неминуем. По мере

развития рынка в России это правило знало все меньше исключений. Вскоре

практически каждый крупный бизнесмен был вынужден завести себе «крышу». Для

мелкого предпринимателя «крышей» чаще всего становилась протекция местного

бандитского авторитета; у более крупных предпринимателей роль «крыши»

выполняли высшие государственные чиновники.

Когда Березовский опубликовал мемуары Ельцина и вошел в ближний круг

президента, его карьера поднялась на новый уровень.

Его выбор пал на государственный первый канал. Этот канал представлял

собой чрезвычайно мощную структуру – его аудиторию составляли 180 миллионов

зрителей в России и за ее пределами. Миллионы людей смотрели новости и

аналитические программы только на первом канале. Но мощь телекомпании

определялась не только географическими границами. В течение десятилетий

первый канал был рупором официальной линии партии – фактически он диктовал

населению не только то, о чем думать, но и как жить.

В первые годы ельцинского правления первый канал терял сотни миллионов

долларов в год. На канале процветал подкуп руководителей, от которых

зависело, какой фирме дать эфирное время, а какой отказать. Бизнесмены и

политики могли дать взятку телевизионному продюсеру, чтобы тот пустил в

эфир псевдо-документальную программу, которая либо восхваляла их, либо

смешивала с грязью их противников. На канале шло массовое разворовывание

государственных средств. По счетам первого канала платило государство;

эксплуатационные расходы, передача сигнала, зарплата, подготовка

большинства программ – все это стоило около 250 миллионов долларов

ежегодно. Телекомпания получала доходы от рекламы – примерно 80 миллионов

долларов в год, но только небольшая часть этих денег оставалось в самой

компании. Их забирали себе либо телевизионные продюсеры, которые вели

вещание на канале, либо рекламные оптовики. Таким образом, деньги

обнищавших российских налогоплательщиков шли на накопление состояний

частных лиц.

Первоначально идея приватизации первого канала принадлежала не Борису

Березовскому, а Владу Листьеву, самому популярному в России телеведущему и

самому преуспевающему телепродюсеру. В одном из опросов он был назван среди

тех, кто пользовался наибольшим доверием в стране – вслед за патриархом

Русской православной церкви и острым на язык генералом ВДВ Лебедем. Влад

Листьев получил всенародную известность благодаря телепередаче «Взгляд»,

которая вышла в эфир в 1988 году и быстро превратилась в арену острой и

честной критики компартии. У «Взгляда» был самый высокий рейтинг в России в

течение шести лет, по популярности он не уступал телевизионной игре «Поле

чудес», еще одному детищу Листьева. Именно Листьев обратился к Березовскому

с идеей помочь группе независимых телепродюсеров приватизировать первый

канал. Будучи ведущим продюсером канала и автором идеи приватизации,

Листьев считался естественной кандидатурой на пост руководителя новой

компании.

Но по мере приближения приватизации Листьев видел: Березовский хочет

безраздельно подчинить канал себе. Появились сведения, что Березовский

хочет видеть на посту генерального директора другого человека. Кто-то из

руководства «ЛогоВАЗа» проталкивал на эту должность союзницу Березовского –

продюсера Ирину Лесневскую. Но генеральным директором был все-таки назначен

Влад Листьев, а заместителем председателя совета директоров – Березовский.

«Приватизация первого канала состоялась зимой 1995 года, – позже

вспоминал генерал Коржаков. – Никаких конкурсов – ни открытых, ни закрытых

– по продаже 49 процентов акций не проводилось. Березовский сам решил, кому

и сколько процентов он даст».

В отдельных случаях выбор акционеров был проще простого. Некоторым

частным банкам Березовский объявил: они являются акционерами ОРТ. Новых

владельцев канала выбирали тайно, на основе личной договоренности.

Поскольку по российскому закону приватизация должна проводиться через

публичный аукцион, ОРТ с формальной точки зрения приватизировали незаконно.

Среди частных акционеров были такие влиятельные организации, как банки

«Менатеп», «Столичный», «Альфа» и «Национальный кредит», а также «Газпром»

и «Национальный фонд спорта». Очевидно, что выбор совладельцев был

обусловлен не финансовыми возможностями инвесторов, а их связями с самим

Березовским – в реестр акционеров ОРТ не попали такие российские

тяжеловесы, как «Лукойл», «Онексим-банк» и «Инкомбанк».

Общий акционерный капитал ОРТ составил два миллиона долларов. Компании

Березовского купили 16 процентов акций. Березовский контролировал еще 20

процентов. Таким образом, вложив всего 320 тысяч долларов, он приобрел

контроль над самым важным российским телеканалом. Означало ли это, что он

будет финансировать текущие затраты ОРТ из своего кармана? Вовсе нет.

Предполагалось, что государство, имея 51 процент акций, будет продолжать

делать массовые вливания в бюджет телекомпании.

Сразу после приватизации ОРТ генеральный директор Влад Листьев решил

сосредоточиться на деятельности, из-за которой канал недополучал миллионы

долларов: продажу рекламного времени. Он начал вести переговоры с главой

«Рекламы-холдинга» Сергеем Лисовским. Рекламный магнат, по всей видимости,

предложил заплатить ОРТ отступные за право распоряжаться рекламой на канале

и тем самым сохранить единоличный контроль. Но переговоры затянулись.

Двадцатого февраля 1995 года Листьев объявил: он прерывает монополию

Лисовского и Березовского на рекламу и вводит временный мораторий на все

виды рекламы, пока ОРТ не разработает новые «этические нормы».

«Отмена рекламы (на ОРТ) означала лично для Лисовского и Березовского

потерю миллионных прибылей», – отмечал Коржаков.

Листьев знал, что играет с огнем. В одном из докладов сотрудник

столичного РУОПа отмечал: Листьев знает, что за ним следят и, возможно, он

не доживет до лета. Из этого же доклада следует, что в конце февраля

Листьев объяснял ближайшим друзьям, за что его убьют. Когда он решил

покончить с монополией на рекламу, к нему явился Лисовский и потребовал

возмещения ущерба в размере ста миллионов долларов, пригрозив расправой.

Листьев сказал, что нашел европейскую компанию, которая готова заплатить за

право распоряжаться рекламным временем на ОРТ даже больше – 200 миллионов

долларов. Листьев обратился к главному финансисту ОРТ – Борису Березовскому

с просьбой провести операцию по выплате 100 миллионов долларов недовольному

Лисовскому. Деньги были переведены на счет одной из компаний Березовского.

Но когда Листьев попросил Березовского разблокировать деньги, автомобильный

магнат отказался. Березовский туманно пообещал выделить средства через три

месяца.

Были и другие версии того, что тогда происходило на ОРТ. По сообщению

аналитической службы «Онэксим-банка», запрет Листьева на рекламу на ОРТ

объяснялся просто: он пытался взвинтить цену. Он добивался более выгодных

предложений за право распоряжаться рекламой на ОРТ. Лисовский предложил ОРТ

100 миллионов долларов, но Листьев рассчитывал на 170.

Как позже признавал Березовский, в то время он с помощниками

действительно вел необычные переговоры с несколькими преступными

группировками. Есть сведения, что в начале 1995 года столичная милиция

допросила сидевшего в тюрьме бандитского авторитета. Тот заявил, что к нему

обратился помощник Березовского, Бадри, и заказал убрать Листьева. Мафиози

не удалось выполнить заказ – его арестовали в ходе масштабной зачистки

Москвы от криминальных элементов и бросили в тюрьму. Милиция получила

сведения о том, как Березовский вел переговоры с другим известным бандитом.

28 февраля, за день до убийства Листьева, Березовский встретился с вором в

законе, по имени «Николай», и передал ему сто тысяч долларов наличными.

Ночью 1 марта после работы Листьев подъехал к своему дому. В темноте

мрачного подъезда его караулил убийца. Прогремели выстрелы.

4.Приватизация прибылей Аэрофлота

«Наш интерес здесь очевиден»

« Приватизация в России проходит три этапа», – сказал Березовский в

1996 году. «На первом этапе приватизируется прибыль. На втором этапе

приватизируется собственность. На третьем этапе приватизируются долги».

Иными словами, чтобы контролировать предприятие, не было необходимости

его покупать. Оно могло оставаться в руках государства. Надо было только

ввести нужных людей в руководство и затем направить выручку компании по

нужным каналам через своих посредников, то есть «приватизировать прибыль»,

не тратя ни времени, ни денег на приватизацию самого предприятия.

Березовский объяснил: первая стадия, приватизация прибыли, «приводила к

разрушению предприятий» и «первоначальному накоплению капитала»

посредниками. «А когда появились достаточные капиталы, люди, которые этими

капиталами овладели, естественно задумались: как эти капиталы

использовать, – продолжал он. – Одни скупали собственность за рубежом,

третьи поехали играть в Монте-Карло, а четвертые стали вкладывать эти

деньги для приобретения этих разваливающихся предприятий».

Березовский очень точно объяснил суть того, что происходило в России.

Почти все крупные компании начала 90-х были созданы таким путем. Сам

Березовский довел эту модель до совершенства. С 1989 года он начал

приватизировать прибыль «АвтоВАЗа», покупая у завода автомобили по цене,

которая гарантировала ему (Березовскому) прибыль, а заводу только убытки.

Затем, в 1992 году, он начал заниматься торговлей сырьем, экспортируя

нефть, древесину и алюминий; как и все крупные экспортеры того времени, он

приватизировал прибыль производителей: платил им по номинальной стоимости,

а сам продавал сырье за границей за большую цену. В 1993 году, с началом

ваучерной приватизации, Березовский приступил ко второму этапу –

приватизации собственности. Вместе с руководителем «АвтоВАЗа» Владимиром

Каданниковым он задумал и привел в исполнение инвестиционный план «АВВА» и

ряд других финансовых схем, позволивших ему приобрести контрольный пакет

акций «АвтоВАЗа». На ОРТ он начал с того, что приватизировал прибыль с

помощью монополии на рекламу на канале в 1994 году, а уже в 1995 году

приватизировал канал, как таковой.

Хотя Березовский и воплотил в жизнь второй этап модели (приватизация

собственности), скупив акции «АвтоВАЗа» и ОРТ, основное внимание он уделял

приватизации прибыли. Он знал: важнее контролировать денежные потоки

компании, нежели владеть ее акциями. Действуя в сговоре с руководством

предприятия, он создавал посредников, которые занимались финансовыми

операциями, продажами и маркетингом на самых невыгодных для предприятия

условиях. Взяв под контроль руководителей предприятия, Березовский проводил

«виртуальную приватизацию», не тратя денег на приобретение акций. Наилучшим

примером такого подхода служит захват власти в «Аэрофлоте».

Это предприятие было одной из жемчужин российской экономики, ему

принадлежала лучшая собственность бывшей советской авиатранспортной

монополии, оно было фактически вне конкуренции на российском рынке

международных авиаперевозок. Генеральный директор «Аэрофлота», ветеран

отрасли Владимир Тихонов, взялся за модернизацию авиакомпании и обновление

парка самолетов, подписал лизинговые контракты с «Boeing», «McDonnell

Douglas» и «Airbus» на новые машины. Он договорился с американским

«Эксимбанком» о кредите в полтора миллиарда долларов на приобретение

двигателей «Pratt & Whitney» для двадцати новых самолетов Ил-96М

российского производства. Между тем цены на топливо стремительно падали.

Стремительно росло число российских пассажиров, путешествовавших за рубеж.

Будущее авиакомпании казалось безоблачным.

Березовский начал подбираться к «Аэрофлоту» в начале 1995 года,

предложив Тихонову поместить все российские счета «Аэрофлота» в «АвтоВАЗ-

банк», где в собственности Березовского находилась значительная доля акций.

Тихонов неохотно согласился. Но Березовский хотел получить полный контроль

над финансами «Аэрофлота». Российская авиакомпания была частично

приватизирована – 51 процент акций остались в собственности государства, а

49 процентов достались руководству и работникам; но Березовскому не были

нужны акции – ему требовался контроль над руководством компании.

Осенью 1995 года он обратился к нескольким высшим государственным

чиновникам, включая первого заместителя премьер-министра Олега Сосковца и

министра транспорта Виталия Ефимова, с просьбой поменять руководство

авиакомпании.

К концу октября Тихонов был смещен со своего поста. Новым генеральным

директором «Аэрофлота» стал Евгений Шапошников, маршал ВВС СССР и бывший

министр обороны. Шапошников сыграл ключевую роль в спасении Ельцина во

время путча 1991 года: будучи главкомом Военно-воздушных сил, он отказался

бомбить Белый дом, где собрались сторонники Ельцина, и приказал

подразделениям Воздушно-десантных войск ВВС не вмешиваться в политические

конфликты.

В отличие от Владимира Тихонова (уважаемого ветерана отрасли),

Шапошников не разбирался в вопросах управления. Вскоре все серьезные посты

в «Аэрофлоте» были заняты служащими «ЛогоВАЗа». Николай Глушков, один из

учредителей «ЛогоВАЗа», стал первым заместителем генерального директора

(фактически главой авиакомпании); другие сотрудники «ЛогоВАЗа» заняли

ключевые посты в финансовом и коммерческом отделах, отделе продаж. Эти

люди, как и Шапошников, ничего не понимали в работе авиакомпании, но они,

по выражению Березовского, «умели считать деньги и получать прибыль»

5. В погоне за нефтью

«Смысл жизни – в экспансии»

Для России 1995 год был годом кровопролития и упадка. Каждый вечер

россиянам показывали по телевизору ужасы чеченской войны. Деловые круги, не

успев оправиться от потерь, понесенных во время великой бандитской войны,

были потрясены убийством нескольких высших руководителей нефтяной и

алюминиевой промышленности. Страна переживала быстрый экономический спад.

Население России сокращалось. На международной арене Россия никогда еще не

испытывала подобного унижения. НАТО продолжало расширяться на восток,

поглотив Польшу, Чехию и Венгрию. Самая мощная военная организация в мире,

таким образом, продвинулась на 400 километров ближе к границам России.

Когда в то лето военные самолеты НАТО бомбили сербские позиции в Боснии,

Россия выразила протест от имени своего традиционного союзника, но сделать

ничего не смогла.

Березовский, несмотря ни на что, процветал. В сентябре 1995 года он

рассказал британскому журналисту, как однажды встретился с известным

диссидентом Андреем Сахаровым и спросил его, в чем состоит смысл жизни.

«Смысл жизни – в экспансии, – повторил Березовский ответ этого великого

человека. – С того момента, как человек начинает воспроизводиться – я

говорю о половом инстинкте – это, в некотором смысле, и есть экспансия.

Человек повторяет самого себя. Сродни этому процессу – стремление

распространять религиозные и философские идеи: это тоже экспансия. Ради

этого я живу».

Экспансия Березовского шла бурными темпами. В начале года он был всего

лишь автодилером и коммерсантом с хорошими связями, причем под подозрением

в убийстве Листьева. Его компанию, «ЛогоВАЗ», лихорадило. Генеральный

директор и давнишний партнер Березовского Самат Жабоев ушел со своего поста

в марте (в том же месяце убили Листьева); по сообщениям прессы, Жабоев ушел

по состоянию здоровья. Четыре месяца спустя, 22 июля, погиб заместитель

Жабоева по «ЛогоВАЗу» Михаил Гафт, упав с балкона своей квартиры. (Милиция

посчитала это несчастным случаем.) Но Березовский в своем стремлении к

власти шел напролом. В 1995 году к нему в руки попали важнейшие российские

предприятия: первый канал телевидения, всегда находившийся в авангарде

государственной пропагандистской машины, и государственная авиакомпания

«Аэрофлот» – самые зримые символы российской государственной власти. Теперь

они были под контролем Березовского. Однако величайший финансовый триумф

магната приходится на осень, когда он обратил свой взор на основу

российской экономики – нефть.

6. «Российский Рокфеллер»

В течение десятилетий Россия добывала больше нефти, чем любая другая

страна, оставляя далеко позади своих ближайших соперников – Саудовскую

Аравию и США. Контроль над нефтяными скважинами, трубопроводами и

нефтеперерабатывающими заводами осуществляло Советское правительство. С

падением коммунизма в 1991 году это богатство превратилось в лакомый кусок.

Крупные транснациональные нефтяные компании устремились в Россию в надежде

установить контроль над частью огромных российских месторождений. «У

нефтяников появилась последняя возможность открыть новые крупные

месторождения», – сказал в 1995 году Т.Дон Стейси, президент Евразийского

филиала «Amoco».

«Это новые горизонты для мировой нефтяной отрасли, – заявил

исследователь истории нефтедобычи Дэниэл Ергин. – Больше всего рискуют те,

кого там нет».

К началу 1995 года такие западные гиганты, как «Royal Dutch/Shell»,

«Exxon», «British Petroleum» (BP), «Amoco», «Сhevron» и «Texaco» уже

заключили крупные контракты на cовместное производство нефти. Но все они,

практически без исключения, буксовали. В бывшем Советском Союзе – от

просторов Тиманского кряжа до берегов Каспийского моря, от острова Сахалин

до западно-сибирской тайги – западные нефтяные компании столкнулись с

массой трудностей. Затягивалась выдача лицензий, не выполнялись условия

контрактов, не предоставлялся обещанный доступ к трубе. Иностранцев эти

проволочки удивляли, но сведущие россияне знали: отечественные бизнесмены

первыми обосновались на нефтяных месторождениях и делиться прибылью с

иностранцами не собираются.

Самой крупной фигурой в отрасли был Вагит Алекперов. За пять лет

Алекперов создал «Лукойл», первую российскую многоотраслевую нефтяную

компанию, собрав под ее началом больше разведанных месторождений нефти и

газа, чем «Exxon», и превратив ее в гигантскую транснациональную

корпорацию. Алекперов не только активно расширял «Лукойл», но и посредничал

с позиции силы почти во всех крупных сделках по продаже нефти на территории

бывшего Советского Союза. Факты его биографии проливают свет на то, как

работала российская нефтяная отрасль и как на главном природном богатстве

России была построена частная империя.

Алекперов вырос в Баку, в легендарном городе нефтяников на берегу

Каспийского моря. Окончив Бакинский нефтехимический институт, он сделал

карьеру в Западной Сибири. В 1983 году его назначили начальником нефтяного

месторождения в далеком городе Когалым. Через семь лет Когалым превратился

в самое рентабельное месторождение в Советском Союзе. В городе нефтяников

Алекперова знали все; о его железном хладнокровии перед лицом опасности

ходили легенды. Одна из историй связана с крупной утечкой нефти из

нефтепровода. Из трубы хлестала горячая нефть; приехала ремонтная бригада

со сварочным оборудованием, но к работе не приступала, опасаясь, что искра

может вызвать взрыв. Приехал Алекперов, оценил ситуацию и лег рядом с

трубой. «Теперь заваривайте», – приказал он.

В 1990 году сорокалетний Алекперов стал заместителем министра топлива

и энергетики. Советская нефтяная отрасль рушилась из-за сокращения

государственных инвестиций и распада плановой экономики. Алекперов решил

поехать на Запад, чтобы посмотреть, как работают такие транснациональные

нефтяные компании, как «BP», «Agip» и «Chevron».

«Он хотел говорить об одном: о компании, которая позже получит

название „Лукойл“, – вспоминал американец Томас Хэмилтон, представлявший

„BP“ на переговорах с Алекперовым. – Он приехал с длинным списком вопросов

о том, как построить многоотраслевую нефтяную компанию. „Почему это не

получается?“ „Почему так нельзя сделать?“ „Как выполнить такой план?“

Алекперов попросил «BP» помочь в создании «Лукойла» и предложил

стратегическое партнерство. «BP» отказалась. «Мы считали это несбыточной

мечтой, – вспоминает Дейвид Риэрдон, сотрудник „BP“, принимавший участие в

переговорах. – Мы и представить не могли, что можно приватизировать лучшие

Страницы: 1, 2, 3