Государственное муниципальное управление

запланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления –

основа эффективности управления.

Два этапа деятельности по управлению: 1) определение целей; 2) разработка

технологий по их реализации.

Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены из

объективного хода развития системы. Их содержание оказывается под

воздействием интересов (личных, коллективных).

Главная характеристика деятельности по реализации цели – ее

целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии

данной цели.

Задача: предупреждение отклонений от цели, координация процессов

достижения разных целей, интеграция субъектов деятельности в направлении

общих целей.

Задание цели не тождественно ее принятию. Цели подсистемы – лишь средства

для другой. Эволюционирует и сама цель.

Закономерно выделение некоторой категории работников, профессионально

занимающихся управлением, что обособляет их от работников-исполнителей.

Два целевых управляющих воздействия (управление может осуществляться

извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов):

Централизованное управление – плюсы: обозримость максимального числа

звеньев системы, единое целенаправленное воздействие на них, исходя из

интересов целого; минусы: ограниченность интеллектуального потенциала

единого управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев,

отсутствие личной заинтересованности.

Самоуправление – всякая организация обладает диапазоном собственных

решений и имеет поэтому собственный орган управления, являющийся частью

организации. Организация включает в себя управляющую и управляемую

подсистемы.

Участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости

отдельного органа управления. Любое самоуправление предполагает сочетание

демократизма со специализацией. При этом различие между управляющей и

управляемой подсистемами исчезает благодаря тому, что объект управления в

некоторой степени становится его субъектом.

В отношениях по управлению участвуют несколько категорий работников:

высшие руководители, руководители среднего и нижнего звена, рабочие,

служащие, акционеры внутренние и внешние.

Цели и интересы у них всех разные. Но только при их совпадении возможно

существование организации.

Задача управления – максимально расширить управляющий спектр, усилить его

скрепляющую роль.

Самоуправление – наилучший способ согласования целей и решения этой

задачи.

Образуется дерево целей (разложение цели на ряды более частных угрожает

потерей ее исходного содержания).

Цели-задачи не возникают прямо из собственных потребностей индивидов

(работникам не нужен выпускаемый заводом трактор). Они объединяют людей

через их мотивы и непосредственно через гражданские мотивы, долг. Главным

способом настроя работников на выполнение целей-задач служит опосредование

их через цели – ориентации, что обеспечивает принятие целей-задач

индивидами как своих.

Для управления в понимании коллективных целей приемлема концепция

коллектива как многократного субъекта.

Цель – совпадающий сектор разнообразных целей индивидов, т. е. то, что

общего в целях всех участников. Кроме этого каждый имеет и другие,

специфические цели.

На уровне коллектива и индивида цель одна и та же и это ограничивает

разнообразие управляемого объекта, что приводит к применению одинаковых

методов как для работника, так и для бригады.

Межцелевое напряжение – противоречивое соединение параллельных целей на

одной горизонтали. При некоторой взаимопротивоположности подцелей

оказывается более достижимой конечная цель организации (условия

конкуренции).

ВОПРОС 15. ПОНЯТИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ, классификация методов управления

МЕТОД УПРАВЛЕНИя – СПОСОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИя УПРАВЛяЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИя ИЛИ

СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ (ДОСТИЖЕНИя) ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИя.

Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким

способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять

управленческую деятельность.

В самом общем виде все методы управления (МУ) можно разделить на две

основные группы: основные и комплексные.

К основным методам относятся такие, в которых четко выделяется

содержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем или

иным требованиям (экономическим, организационно-техническим).

Сложными методами управления являются комбинации основных методов.

Сложные методы называются комплексными.

Методы управления анализируются с точки зрения содержания, направленности

и организационной формы.

В содержательном плане выделяются экономические, организационно-

административные и социально-психологические методы управления.

С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двум

позициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объекту

воздействия.

С точки зрения источника управляющего воздействия МУ подразделяются на

методы централизованного и децентрализованного воздействия.

В соответствии со структурой объекта управления методы управления

образуют три группы: методы управления всей системой, структурными

подразделениями и конкретными людьми.

Любой МУ, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладает

определенной организационной формой. Под организационной формой понимается:

тип воздействия (акт или норма);

характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем создания

стимулирующих или ограничивающих условий);

способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный, коллективный);

временная характеристика воздействия (разовые и периодические,

тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные);

организационные особенности воздействия (исправлять результаты или

предупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).

ВОПРОС 16.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИя БАЗИРУЮТСя НА ВЛАСТИ,

ДИСЦИПЛИНЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

Относительная самостоятельность группы организационных методов зиждется

на возможности использования организационных параметров системы в процессе

управления.

Организационное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

прямое административное указание, которое имеет обязательный характер,

адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на

конкретно сложившуюся ситуацию;

установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное

регулирование), выработка стандартных процедур воздействия, унифицированных

форм воздействия.

Определенное значение имеют воздействия, в основе которых лежат

рекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и

надзора за деятельностью организации.

Прямые указания, адресуемые конкретным управляемым объектам – это акты

управления, которые могут иметь различную организационную форму и

характеризуются различной степенью регламентации и детализации.

Наиболее категоричной регламентирующей формой воздействия является

приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в

установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую

санкцию, наказание. Действие приказа начинается немедленно или в

установленный в этом приказе срок.

Приказ может быть предписательным или запретительным. Приказ может

содержать задачи или инструкции.

Меньшая степень регламентации характерна для распоряжений, которые тоже

обязывают точно выполнять решения, но не устанавливают определенного срока

начала реализации. Здесь связующим звеном между руководителем и подчиненным

является само задание. Методические указания носят необязательный для

выполнения характер. Наименьшая степень регламентации характерна для

рекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации,

но и уточнить само задание.

Другим видом воздействия является регулирование при помощи определенных

правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное

регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм

документов. Типичными нормами являются положения об органах управления – о

министерствах, научных объединениях и т. д. Эти положения закрепляют

определенный порядок их построения и функционирования.

Другой вид норм – должностные или служебные инструкции.

Для успешной реализации целей и выполнения задач управленческой

деятельности необходимо наличие четкой дисциплины исполнения.

Важным компонентом является административная ответственность.

Административная ответственность тесно связана с объемом прав и

обязанностей органа управления и конкретного должностного лица. Каждый

может нести ответственность лишь в рамках прав и обязанностей, закрепленных

за вышестоящим органом или лицом.

Организационное воздействие получает завершенный вид, когда оно

предусматривает оценку деятельности подчиненных. Формой такой оценки может

быть поощрение или взыскание.

Основной формой реализации и применения организационных методов

управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс

управления с целью координации усилий участников процесса для выполнения

поставленных задач.

ВОПРОС 17..

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РАЗВИТИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ

КЛАССИФИКАЦИЯ.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя – СПЕЦИФИчЕСКИЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, В

СОВОКУПНОСТИ ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ДОСТИЖЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ,

ОБУСЛАВЛИВАЮЩИЕ КАчЕСТВЕННОЕ (СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ) РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА ВНУТРИ

УПРАВЛяЮЩЕЙ ПОДСИСТЕМЫ И ПОЗВОЛяЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО ОБОСОБИТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

ПРОЦЕССА ПРИНяТИя УПРАВЛЕНчЕСКИХ РЕШЕНИЙ ИЛИ ЕГО ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПОВ.

Исходя из структуры основных подсистем выделяют объекты приложения

управленческих воздействий.

Это обеспечивает целевую ориентацию функций (основа для системного

подхода к организационному оформлению аппарата управления).

Это приводит в соответствие управленческую структуру системы.

В ходе управления любым объектом необходимо выполнить комплекс

управленческих действий, составляющих процесс разработки, принятия и

реализации управленческих решений.

Вне зависимости от целей структура этого процесса является общей, а его

этапы можно рассматривать в качестве номинальных функций управления.

Процесс управления можно разделить по стадиям разработки, принятия и

реализации решения (содержательная специализация труда). Это коррелирует с

выделением целевых стадий процесса управления (планирование, координация,

контроль ...).

Таким образом, управление каждым объектом складывается из 5 типовых

функций.

Определение каждой функции должно содержать как целевую ориентацию (по

объекту управления), так и ее содержательную сторону (по этапу процесса

управления).

Увеличение объема информационных работ и использования специальной

техники для их выполнения в управленческом аппарате приводит к выделению

подразделений – технические архивы, канцелярия, протокольный сектор, отдел

бухгалтерского учета. Их работа не связана непосредственно с достижением

заданных целей управления, поэтому их не рассматривают как функции

управления, они являются информационными процедурами, обеспечивающими

процесс управления.

Таким образом, для проектирования организационных форм управления

необходимо рассматривать его функции как определенные этапы процесса

принятия и реализации решений, непосредственно связанные с обусловленной

структурой целей объектами управления.

ВОПРОС 18.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИЙ социального УПРАВЛЕНИя, ИХ СОДЕРЖАНИЕ И

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, КОНТРОЛЬ И МОТИВАЦИя.

I. Планирование – предполагает решение о том, чтобы достичь поставленных

целей.

Отвечает на 3 вопроса:

1. положение в настоящий момент;

2. направление движения;

3. средства и способы достижения целей.

Один из способов обеспечения единого направления усилий всех членов

организации к достижению целей.

Планирование должно осуществляться непрерывно для сохранения деятельности

организации и из-за постоянной неопределенности будущего.

II. Организация – создание некоей структуры. Определение и распределение

полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий – средство, за счет которого руководство

осуществляет выполнение работ за счет других людей.

III. Мотивация – побуждение. Задачей является выполнение работы членами

организации в соответствии с делегированными обязанностями и в соответствии

с планом.

Для эффективной мотивации руководителям своих сотрудников необходимо

определить истинные потребности своих подчиненных и обеспечить реализацию

этих потребностей через хорошую работу.

IV. Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно

достигает своих целей.

3 аспекта контроля:

1. установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть

достигнуты в определенный отрезок времени. Основывается на планировании.

2. измерение – соотношение реально достигнутых результатов с ожидаемыми,

желаемыми результатами.

3. действие – для коррекции серьезных отклонений от предполагаемого

первоначального плана.

Связующие процессы:

Все функции управления требуют принятия решений, коммуникаций и обмена

информацией.

Принятие решений – выбор альтернативы, ответ на вопрос КАК и ЧТО

планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.

Основное требование для принятия эффективного решения – наличие

адекватной точной информации.

Коммуникации – единственный способ получения такой информации.

Коммуникации – процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием.

ВОПРОС 19.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

СТРАТЕГИя – ЭТО ГЕНЕРАЛЬНАя ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ, ВЫяВЛяЮЩАя ПРИОРИТЕТЫ

ПРОБЛЕМ И РЕСУРСЫ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и

поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее

потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на

четко сформированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных

целей и задач.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят в следующем:

оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в

ущерб решению долгосрочных задач;

ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих

изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты

распределения всегда ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и

мобилизовать имеющиеся ресурсы на достижение этих целей.

Процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов и

осуществляется совместно руководством фирмы с сотрудниками маркетинговых

служб:

Определение задачи организации;

Создание стратегических хозяйственных подразделений;

Установление целей маркетинга;

Ситуационный анализ;

Разработка стратегии маркетинга;

Реализация тактики;

Слежение за результатами.

Задачи организации обусловлены ее долгосрочной ориентацией на какой-либо

вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить

через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции

выполняются и какие производственные процессы используются. Она более

комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности.

Задачи организации изменяются, если фирма выходит на рынок с новым товаром

или услугой, прекращается реализация прежних товаров и услуг, завоевывается

новая группа потребителей, расширяется или сужается область деятельности

посредством приобретений или продаж.

После определения своей задачи организация формирует стратегические

хозяйственные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-

либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном

рынке, и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение

всех функций и стратегию.

Стратегические хозяйственные подразделения – это основные элементы

построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие

общие характеристики: конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного

из руководителей фирмы во главе, контроль над своими ресурсами, собственную

стратегию.

ВОПРОС 20.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ДЕЗОРИЕНТАЦИИ И НЕПРАВИЛЬНОГО ТОЛКОВАНИя (ЦЕЛИ И МЕТОДОВ)

РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЛАНЫ И КОНКРЕТНЫЕ УКАЗАНИя

ПО ОБЕСПЕчЕНИЮ ЦЕЛЕЙ И НАЛАДИТЬ ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИчЕСКОГО ПЛАНА.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений

(дополнительные ориентиры во избежание дезориентации и неправильного

толкования долгосрочных и тактических планов).

Формулируется высшим руководством на длительный период.

Процедуры – действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Нет необходимости заново повторять анализ, который дал в результате

удовлетворительное решение. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место

последовательность нескольких связанных между собой действий.

Инструменты (управленческие) для обеспечения высокой степени

согласованности при реализации стратегического плана:

бюджеты;

управление по целям;

подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и

использования фондов.

Основные компоненты формального планирования:

ТАКТИКА – краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне руководства среднего

звена.

Результаты тактики проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными

действиями.

ПРАВИЛА – точно определяют, что должно сделать в специфически единичной

ситуации. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы

гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно

применяет правила.

БЮДЖЕТ – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной

форме, для достижения целей, также представленных в количественном

выражении:

1 шаг: выражение в числовой форме ресурсов и целей;

2 шаг: этапы составления бюджета:

а) объявление высшим руководством общих целей фирмы;

б) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

в) анализ руководством предложений по бюджету и затем отделы

переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства;

г) распределение ресурсов внутри фирмы.

ВОПРОС 21.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЪЕДИНИТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ чЕЛОВЕчЕСКИХ

РЕСУРСОВ.

Как способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные

воздействия контроля человека.

4 этапа:

1. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ.

После долгосрочных и краткосрочных целей для высшего руководства, эти

цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке.

Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели

(основывая их на целях своих начальников), которые должны способствовать

достижению целей их начальников. Однако руководители высших уровней имеют

больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.

Оценка практической возможности достижения целей.

Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

Облегчение поиска лучших и эффективных путей достижения целей.

Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных

планов и ресурсов.

Выявление непредвиденных обстоятельств

6 стадий планирования:

1. Определение основных задач и мер.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (создание

календарного плана выполнения операций в надлежащей последовательности).

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих

полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

3. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Наступает после установленного периода времени. Его задача – определить

степень достижения целей, выявление проблем, помех, личных потребностей,

вознаграждение за эффективную работу.

Сравнение результатов работы с целями используется в качестве механизма

обратной связи для корректировки стратегии. Должно проводиться непрерывно и

охватывать все уровни.

Оценка осуществляется по критериям: качественным и количественным.

Качественные критерии: расширение объема услуг клиентам, углубление

знания рынка.

Количественные критерии: текучесть кадров, курс акций, чистая прибыль.

Эффект от оценки, если широко применяются стандартизированные критерии.

4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

После установления причины, по которой не достигнута цель (работник,

структура, задачи или технология) применяются меры для корректировки

отклонения. Изменение одного из факторов с учетом воздействия, которое

окажет это изменение на другие аспекты организации.

ВОПРОС 22.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИя – ЭТО ПРОЦЕСС СОЗДАНИя СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ, КОТОРАя ДАЕТ

ВОЗМОЖНОСТЬ ЛЮДяМ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ЕЕ ЦЕЛЕЙ.

Организационный процесс:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие

направлениям деятельности Разделение видов деятельности на те, которые

должны выполняться линейными подразделениями, и те, которые должны

выполняться штабными подразделениями организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7