Курсовая работа: Управление качеством в рамках антикризисного управления

Рисунок 2 – Петля качества

Рисунок 3 – Цикл Деминга

1.3 Механизм управления качеством

Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством. Он должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в которые входят основные элементы представленные на рисунке 4.

Сущность всякого управления заключается в выработке управленческих решений и последующей их реализации.

Управляющие решения вырабатываются на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой (прогнозом, планом) управления.

По мимо реализации основных задач антикризисного менеджмента повышение качества продукции или услуг всегда направлено на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия, повышение конкурентоспособности, создание условий для выхода из кризисного состояния.

Успешная деятельность предприятия должна обеспечиваться производством продукции или услуг, которые:

1) отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;

2) удовлетворяют требованиям потребителя;

3) соответствуют стандартам и техническим условиям;

4) отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;

5) направлены на получение прибыли.

То есть являются качественно – конкурентоспособными.

Рисунок 4 – Состав механизма управлением качеством

1.4 Система менеджмента качества

Роль качества в современной ситуации заключается в том, что при непрерывном процессе повышения качества выпускаемой продукции повышается конкурентоспособность предприятия, которая в свою очередь приводит к повышению доходов со всеми вытекающими экономическими последствиями.

На рисунке 5 показаны уровни полученных доходов от сбыта (ROS, Return on Sale – доход от оборота) и прибыль на инвестиции (ROI, Return on Investment – прибыль на инвестированный капитал). Эти показатели выше у производителей продукции более высокого качества.

Следовательно, превосходство в качестве предлагаемой продукции реально приводит к увеличению прибыли. На увеличение прибыли воздействуют два основных фактора: первый - это удовлетворенность потребителей; второй - снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов).

Внедрение СМК позволит избежать спада производства, стабилизировать работу предприятия и в короткое время значительно улучшить его деятельность. Корректно работающая СМК исключает все лишние звенья и максимально снижает производственные риски, влияя на конечный результат – производство качественной продукции или услуг, а, следовательно – рост прибыли.

Внедренные принципы ISO 9000 стали наиболее актуальны в условиях мирового финансового и экономического кризиса.

Изначально, руководство многих предприятий выделяло для себя следующие основополагающие принципы, на которых должно основываться внедрение СМК:

- ориентация на клиента;

- снижение влияния рисков;

- удержание имеющегося уровня качества производства или оказания услуг и постепенное его повышение;

- повышение доходов;

- снижение издержек.

Смысл всех принципов заключался в том, чтобы предупредить различные внешние угрозы и внутренние проблемы, которые во время стабильной экономической ситуации считались маловероятными.

Внедрение СМК в рамках антикризисного менеджмента на предприятиях оказалось предупреждающим действием. Предприятия, сделавшие ставку не только на получение сертификата - Сертификация ИСО, но и на создание такой системы, в настоящий момент продолжают работать со своими клиентами, и целью их является уже не просто удовлетворенность, а повышение лояльности клиентов.

Рисунок 5 - Зависимость доходов предприятия от уровня качества

2. Российский опыт управления качеством

2.1 Отечественные концепции управления качеством

В отечественно практике существовали следующие концепции повышения качества.

Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс)

Концепция НОРМ

Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством)

БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на принципах:

-универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);

-комплексное обеспечение качества продукции;

-проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

-организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

-концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;

-привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

-создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

-своевременной постановки на производство новой продукции;

-снятия с производства морально устаревшей продукции;

-улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

2.2 Недостатки систем управления качеством

Основные недостатки:

- слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;

- пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;

- формальное отношение к организации систем управления качеством;

- недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;

- недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

- недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком российских систем управления качеством то, что они не были ориентированы на потребителя.

2.3 Современное положение России в отношении качества

К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

В последние годы в нашей стране на конкурсной присуждается премия Правительства РФ в области качества. При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи.

1. Обеспечение совместимости с зарубежными премиями.

2. Максимально возможный учет российской специфики.

Причем, приоритетной являлась первая задача, что было обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятиям возможности сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с лучшими зарубежными достижениями в этой сфере.

3. Современные концепции и модели управления качеством

3.1 Зарубежный опыт управления качеством

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и странами Западной Европы, предполагает три обязательных условия.

1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Повышение качества должно идти по возрастающей, так как качество – это постоянно меняющаяся цель.

2. Мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения. Опыт показывает, что 80 – 90% мероприятий не контролируется отделами качества и надежности. Особое внимание уделяется повышению качества на таких этапах, как НИОКР, что обусловлено резким сокращением срока создания новых изделий.

3. Не прекращающийся процесс обучения ориентирован на определенное рабочее место и повышение мотивации персонала.

В 80-х годах вышли две известные работы Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества.

1. Ориентация производства на перспективные цели.

2. Полный отказ от производства дефектной продукции.

3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.

4. Сокращение количества смежных поставок для изготовления изделий.

5.Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака:

а) рака из-за неотлаженности производственного механизма;

б) брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников.

7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.

8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.

9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.

10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.

11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.

12. Организация всеобщего обучения работников основам статистического контроля качества.

13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.

14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.

В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".

Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе.

Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги.

Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Этапы:

-анализируются проблемы, предложенные лидером группы:

-каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения.

На третьем этапе в дискуссии оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.

Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему.

"Мозговой штурм" должен генерировать как можно больше идей, предложений. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.

3.2 Японские модели управления качеством

В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти функциональных основных элементов:

1. Статистический анализ качества.

2. "Тотальный" контроль качества в рамках фирмы.

3. Массовое обучение персонала.

4. Развитие кружков качества.

5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.

В японских системах впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Структура на рисунке 6.

Наиболее известные Японские модели.

1.  КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2.  Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

3.  Система JIT (Just-In-Time)

4.  Система КАНБАН

Рисунок 6 – Иерархия качества

3.3 Всеобщее управление качеством (TQM)

Total Quality Management — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Всеобщее управление качеством — это подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

Основные элементы модели TQM представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Основные элементы модели TQM

качество менеджмент антикризисный управление

Из рисунка видны наиболее важные элементы TQM.

1. Вовлеченность высшего руководства или стратегия качества в компании (организации).

2. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.

3. Всеобщее участие в работе каждого в процессе достижения главной цели.

4. Внимание процессам рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.

5. Постоянное и непрерывное улучшение качества продукта.

6. Базирование решений только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Принципы TQM.

На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными признаны следующие.

1.  Ориентация организации на потребителя.

2.  Роль руководства.

3.  Вовлечение сотрудников.

4.  Процессный подход.

5.  Системный подход к управлению.

6.  Постоянное совершенствование.

7.  Принятие решений, основанное на фактах.

8.  Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Такой идеологии придерживаются крупные компании «Sony», «Nissan», «Toyta» и другие распространяя свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Какие проблемы при внедрении TQM могут возникать в России и что необходимо сделать?

Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ.

В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, минимум, с четырьмя препятствиями.

1.  Сопротивление персонала нововведениям

2.  Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации

3.  Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании

4.  Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры, а к таким изменениям компании бывают, не готовы морально или материально.

3.4 Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег Э. Деминга, предложил идею Кружков качества (QС). Первоначальной целью было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля.

Сегодня Кружки качества - это добровольные объединения работников различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Кружки качества

3.5 Программа «Пяти нулей» и система JIT

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

1)  принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2)  создавать условия для появления дефектов;

3)  передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4)  вносить изменения в технологию;

5)  повторять ошибки.

Система JIT

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота», создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю.

Однако переход на JIT - задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

1)  управление материально-техническим снабжением;

2)  структуру производственного центра;

3)  отношения «поставщик-потребитель»;

4)  отношения «управление — непосредственное производство».

Суть концепции JIT, все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям.

При внедрении системы JIT в Российское производство возникают трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечает поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту и укреплению взаимопонимания. Считается, что JIT изменит характер конкуренции: выживет скорее тот, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.

3.6 Система KANBAN

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик.

Система базируется на принципах:

1)  усиленный контроль качества;

2)  поставка продукции заказчику точно в срок;

3)  наладка оборудования, исключающая брак;

4)  сокращение числа поставщиков комплектующих;

5)  максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать, что специфика японской системы обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

4. Инструменты контроля качества на предприятии

4.1 Основные показатели качества продукта

Специалисты выделяют шесть групп показателей качества.

1.  Показатели качества по отношению к свойствам продукции.

2.  Показатели качества по количеству отражаемых свойств.

3.  Показатели качества по методу определения.

4.  Показатели качества по стадиям определения.

5.  Показатели качества по размерности отражаемых величин.

6.  Показатели качества по значимости при оценке.

Основными методами измерения и оценки качества являются инструментальный и экспертный.

К основным методам или инструментам контроля качества относятся статистические методы, рисунок 9: контрольный листок; гистограмма; диаграмма разброса; диаграмма Парето; стратификация (расслоение); диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма); контрольная карта. Все элементы образуют комплексный подход и являются наиболее важной составляющей TQM.

Страницы: 1, 2, 3, 4