Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.

- также можно отметить несколько важных моментов в период (с1993-1997 года), отрицательно повлиявших на творческий процесс, а значит и на творческий состав Филармонии:

1. Уменьшение бюджетного финансирования от государства для жизнеобеспечения концертного дела.

2. Отсутствие профессиональных менеджеров в области концертного дела адекватно реагирующих и строящих политику управления исходя из особенностей современной ситуации.

3. Исчезновение четко отрегулированной государственной гастрольной системы и появление гастролей на частной основе.

Творческая и финансовая нерентабельность гастрольных поездок не окупаются ни с той, ни с другой стороны.

4. Приостановление деятельности клубов и Домов культур как структур, не только поддерживающих многочисленные ранее самодеятельные коллективы, но и выступающих в роли прокатных филармонических площадок.

5. Концертная деятельность заменяется концертами – презентациями, фестивалями и гала – представлениями, посвященных важным политическим событиям или празднествам. Это касается также и филармонических жанров;

Многие музыканты меняют свой вид деятельности, когда исполнитель эксплуатирует свое имя - например, становится из пианиста или скрипача дирижером.

Из всего приведенного выше можно сделать вывод, что Филармония в эти годы держалась за счет абонементной системы концертов в основных залах Москвы, за счет оставшихся в организации выдающихся исполнителей- мастеров искусств, новых молодых пришедших исполнителей. При этом финансовая часть для филармонии была убыточной. Штатные исполнители находились на дотации государства. Концертов было недостаточно, а бюджетными средствами Филармония также не могла обеспечить солистов Филармонии.

«Данные, приведенные в этой таблице, свидетельствуют о том, что объем государственной поддержки организаций культуры больше там, где выше социальная полезность»[37]. Из таблицы понятно, что в учреждениях исполнительских искусств ассигнований меньше, чем в домах культуры, библиотеках, театрах.

Государственные гарантии развития культуры[38]

Ассигнования из бюджета, в % к величине доходов

ГЛАВА II: Изменения творческого состава в новых экономических условиях

2.1 1998-2003

«Культура самодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации и саморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует, воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]

С 2003 года по 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральным директором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджмент вряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировом профессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественный менеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, как не оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]

Творческое руководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественным руководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный состав которой утверждается внутренним приказом по Филармонии. Председателем Художественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественной коллегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.

Как определено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своей творческой, производственной и экономической деятельности, выборе художественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов, подборе артистических кадров и административного персонала. Филармония самостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников, руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.

Филармония осуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижению задач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе.

К предпринимательской деятельности Филармонии относится:

·  Реализация и сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с культурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в аренду третьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов, творческих вечеров;

·  Оказание посреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.

Имущество Филармонии, а также здание (Концертный зал имени П.И.Чайковского), сооружения, оборудование и другое имущество, переданное Филармонии Учредителем, закреплено за ней на праве оперативного пользования..

В декабре 2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводились совещания, на которых участники концертного процесса высказывали неудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и с организационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимо реформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директор предложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.

Это система была совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях перехода на рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. В статье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочник руководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которой оказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение по изменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоение общества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантов на Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий в России, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, более гибкой, более продуманной управленческой политики.

Один из новых факторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появление множества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, у этого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило, пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегда вкладываются в достойные художественные проекты.

Принципиальное различие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объекту вложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и в интересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций и предъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачи ставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]

Остановимся отдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структура государственного учреждения во многом определяется самим государством – то есть его учредителем. Одной из главных проблем организационных структур государственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность к ситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений с потребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитие таким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любой сфере деятельности.

Для успешного развития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихся данной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американских авторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западный опыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственных учреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнуть они должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и в штатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишь два типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом, менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором, что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит от государственного ведения и определения сетки штатного расписания работников учреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработной платы и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры в современных условиях.

В основу новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.

Если со стороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введены некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел принципиальные изменения.

В новой системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для российской концертной организации. Она осуществляет планирование и реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие заказы филармонии.

Была предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].

По «Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в управлении творческим процессом.

Здесь в дело вступает уже конкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие в этот отдел директора программ.

Директор программы по существу - организатор творческого проекта, план концертов которого включает 50 – 70 программ в год. Это могут быть отдельные концерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителем творческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какой экономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект с момента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.

В функции директора программы входит:

·  составление сметы проекта;

·  формирование штата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование его директору филармонии;

·  привлечение дополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы он получает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов, имеет дотацию от филармонии;

·  определение бюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма ее реализации.

Директора программ должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводят распоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект с момента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программы помогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведение художественной идеи до стадии проекта. Режиссёр работает с артистами, контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющих филармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы, редактор, экономист.

В Дирекцию входят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимую состязательность на этом уровне управления, позволяет выбирать направления, с которым они более эффективно справляются.

Вся художественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертном плане». В процессе составления программ ряду исполнителей делается предложение включить в свой репертуар современно или редко звучащие произведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач и исполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественным руководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которым предстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественной коллегией.

Новая программа продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗами страны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и Российской Академией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможность выступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкой для их дальнейшего развития в искусстве.

Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.

Данный принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный: максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.

Творческие же ресурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах, предлагая свое репертуарное предложение или программу.

Филармония экспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была низкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения в посещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут

При новом подходе в организационной системе абонементная работа не сокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвовать в концертах.

Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов).. Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на продажи, используя два рычага.

Первый – перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближение цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене покупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложилась ситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должны стать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертной деятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры, лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективов или заказывающие репертуар исполнителям».[43]

Анализируя опыт экономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура является объектом воздействия и управления со стороны государственных структур.

«Важнейшая черта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организаций культуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44]. Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностей организаций культуры и вышестоящих органов управления.

Таким образом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным без осуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятием осуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве – если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесс производства может расстроиться и даже остановиться, что может привести к непредсказуемым последствиям.

Процесс управления можно разделить на составляющие, которые называются функциями управления. Существуют следующие функции управления:

1. Прогнозирование и планирование.

2. Принятие решений.

3. Организация работ.

4. Координация и регулирование.

5. Мотивация и стимулирование.

Первая стадия управленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценку вероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величины необходимых ресурсов для результативной деятельности.

На основе прогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапе ставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения. Сущность организации в процессе управления заключается в том, что создание организационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшие проблемы.

Координация и регулирование необходимы в процессе управления при отклонениях от запланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит свои коррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства. Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличился спрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно принимать меры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступлениях на площадках организации и стать основным организатором его концертов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5