Курсовая работа: Развитие сервисного обслуживания автомобилей

Проанализировав деятельность конкурентов по оказанию аналогичных услуг, можно сделать вывод, что проектируемая станция способна достигнуть уровня их цен или даже продавать услуги дешевле. Это обеспечит более высокий спрос на услуги.

Стратегия ценообразования заключается в том, чтобы увеличить объем оказываемых услуг, завоевать положительную репутацию у клиентов, освоить большую долю рынка, используя политику ценового проникновения, предполагающую установление первоначально пониженных цен на услуги.

Учитывая это, прогнозируется установить цены на свои услуги на 15 – 20% ниже, чем другие предприятия за оказание аналогичных услуг. В то же время это обеспечивает получение прибыли. Применение политики ценового проникновения способствует увеличению потребительского спроса и соответственно объема продаж.

3.6 План производства

В течение первого года.

1 квартал:

подготовка и юридическое оформление документов;

подготовка помещений;

покупка и монтаж оборудования;

наем персонала (70% штата);

заключение договора с транспортной фирмой;

один рейс за запчастями.

2 квартал:

начало деятельности;

работа всех отделений;

выход на ежемесячные рейсы за запчастями.

3 и 4 квартал:

полная деятельность предприятия;

реклама.

Расчёт площади

Площадь постов определяем по формуле:

Fп = fa · Кп · Хтр ;

Fп= 10 х 4 х 50 = 2000 кв.м.,

где: fa - площадь занимаемая автомобилем – 10 кв.м.;

Кп - коэффициент плотности - 4;

Хтр - количество постов – 52 шт.;

Площадь производственных и вспомогательных участков принимаем из расчёта 21 кв.м. на одного рабочего в максимальную смену (70%), что составит:

Fуч = ((Туч + Твс) х 0,7) х 21;

Fуч = ((56 + 18) х 0,7) х 21 =1117,2 кв.м.

Площадь административно- бытовых помещений на одного работающего составляет: для конторских помещений 6-8 м2, для бытовых 2-4 м2.

Площадь административного помещения определяется из расчёта, что в нём будут работать 7 человек.

11 х 7 = 77 м2.

Площадь бытового помещения определяется из расчёта, что в нём будут работать 6 человек.

6 х 3=18 м2 .

Площадь клиентской составляет 3 м2 на один рабочий пост.

3 х 25=75 м2 .

Помещение для продажи запасных частей составляет 30%

от площади клиентской.

75 х 0,3=22,5 м2.

Площадь административно-бытового отдела составляет 192,5 м2.

Итого площадь здания СТО равна:

Fзд = (Fп + Fуч) · К;

Fзд = (2000 + 1117,2 + 192,5) х 1,25 = 4157 кв.м.,

где: К - коэффициент, учитывающий прочую площадь (техническую), принимаем в размере 25% от производственной.

Площадь складов площадь приведена в табл.1.5.

Табл. 3.3. Площадь складов на проектируемой СТО.

Всего по зданию СТО:

Fз=4157 + 769= 4926 кв.м.

Площадь открытой стоянки равна:

Fст = Хотк · fa

Fст= 150 х 10= 1500 м2.

Принимаем стоимость 1 м. здания Цзд = 12000 руб., (строительный каталог) тогда стоимость здания составит:

Кзд = Fз х Цзд;

Кзд= 4926 х 12000 = 59 112 000,00 руб.

Принимаем стоимость 1м. открытой стоянки Цс = 2500,00 руб., (строительный каталог) тогда стоимость стоянки будет равна:

Кс = Fст х Цс;

Кс= 2500 х 1500 = 3750000,00 руб.

Итого стоимость СТО (Кп) составит:

Кп=Кзд + Кс

Кп=59 112 000,00 руб + 2 250 000,00 руб=61362000,00 руб.

3.6.2 Расчет стоимости оборудования

Стоимость оборудования определяется исходя из прайс-листов компаний, торгующих оборудованием для автосервиса.

Оборудование, применяемое на предприятие, приведено в табл. 3.3.

Табл. 3.3. Оборудование применяемое на СТО.

Транспортные расходы по доставке, и расходы по наладке оборудования, в процентах по отношению к его стоимости составляют 8% и 10%:

Ктр = 25960,00 руб.;

Кмонт = 354500,00 руб.

Общие затраты на оборудование (Коб.общ):

Коб.общ = Ктр + Кмонт + Коб

Коб.общ =3545000,00 руб. + 354500,00 руб.+259660,00 руб. = 4229160,00 руб.,

где Ктр – транспортные расходы по доставке оборудования; Кмонт – расходы по наладке и монтажа оборудования; Коб – стоимость оборудования.

3.7 Организационный план

3.7.1 Структурная схема организации СТО

Проектируемая СТО является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет. Действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты своей деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком, клиентами.

Организационная структура строится по принципу линейно- функционального управления (Рис. 3.1.).

Обязанности руководящих работников следующие:

– генеральный директор осуществляет руководство производственно-финансовой деятельностью предприятия; организует и координирует работу служб по формированию портфеля законов, выработке и реализации стратегии СТО, заслушивает отчеты заместителей и главного бухгалтера о выполнении целевых показателей; издает за своей подписью приказы по предприятию;

– технический директор организует своевременное и качественное оказание услуг по ТО и ремонту автомобилей, внедрение в производство прогрессивных технологий; руководит работой ремонтников; разрабатывает мероприятия по охране труда и экологии, организует повышение квалификации работников, подготавливает распоряжения по вопросам, касающимся его компетенции в области ТО и ремонта автомобилей, сроков ремонта и т.д.; разрабатывает и представляет генеральному директору на утверждение планы и графики производства по всем видам оказываемых услуг, обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, организует контроль за соблюдением трудовой и производственной дисциплины, за соблюдением установленных на предприятии норм расходования материально-технических ресурсов, всех видов энергии, инструментов;

– коммерческий директор разрабатывает и организует реализацию планов материально-технического обеспечения, заключает и выполняет договора с поставщиками; руководит работой магазина и склада запчастей, обеспечивает их сохранность.

Главный бухгалтер организует учет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, издержек производства, ведет сметы расходов по всем видам услуг, начисляет заработанную плату, выполняет операции, связанные с движением денежных средств СТО, участвует в разработке стратегических и текущих планов, мероприятий по выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов.

Режим работы предприятия: 8-часовой рабочий день при 5- дневной рабочей недели, выходные дни – понедельник. Труд работников оплачивается по повременно- премиальной системе.

Рис. 3.1. Организационная структура управления СТО.

Штатные сотрудники работают 40 часов в неделю.

Охранники работают по графику сутки-трое.

Рабочий день дворника и уборшицы не нормирован.

3.7.2 Расчёт численности работающих

Годовой фонд технологически необходимого (явочного) рабочего времени (Фт):

Фт = ( Дг – Двых – Дпр) · 8 час.;

Фт = 1800 ч.

Где: Дг – количество дней в году; Двых – количество выходных дней; Дпр – количество праздничных дней

Расчет штатного (фактического) количества рабочих приведен в табл. 3.4.

Фш – годовой фонд штатного рабочего времени, = 1800 ч./год.

Количество руководящих работников и служащих (Ритр) принимаем в размере 32% от численности рабочих:

Ритр = (Рш + Рвс) х 0,32;

Ритр= (62 + 15) 0,32 = 24 чел.,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10