Дипломная работа: Управління інвестиціями в основний капітал на рівні підприємства (на прикладі ТОВ "Граніт")

За джерелами виникнення ризики класифікуються на [72]:

- політичні;

- господарські;

- форс-мажорні.

Політичні ризики обумовлені:

- ризиком зміни державного устрою, частими змінами уряду;

- нестабільністю політичної влади;

- неадекватністю політичних рішень.

Господарські ризики можуть включати:

- ризик зміни податкового законодавства;

- ринковий ризик (відсутність попиту на товари та послуги);

- ризик капітальних вкладень (інфляція);

- ризик зміни цін постачальників;

- ризик затримки платежів за реалізовану продукцію;

- ризик неадекватного менеджменту тощо.

Форс-мажорні обставини включають:

- ризики землетрусу, повені, бурі, урагану, ін. стихійних лих;

- ризики виникнення міжнаціональних конфліктів;

- ризик втрати майна при пожежі.

Інвестори повинні бути впевненні, що прогнозованих доходів від проекту вистачить для покриття витрат, виплат заборгованостей та забезпечення окупності капіталовкладень. Мова йде про ризик нежиттєздатності проекту.

Інвесторів хвилює і ризик додаткових витрат, які пов’язані з несвоєчасним завершенням будівництва проекту через інфляцію, коливань курсів валют, екологічних проблем. Тому перед початком будівництва учасники проекту повинні прийти до згоди відносно гарантій його своєчасного завершення.

Ризик непередбачених змін вартісних оцінок проекту в результаті зміни початкових управлінських рішень, а також змін ринкових та політичних обставин носить назву динамічного. Зміни можуть привести як до втрат, так і до додаткових доходів.

Ризик втрат реальних активів внаслідок нанесення збитків власності та незадовільної організації називається статичним. Цей ризик призводить лише до втрат.

Виходячи з певної ймовірності виникнення небажаних ситуацій, необхідно побудувати діяльність таким чином, щоб зменшити ризик і пов’язані з ним втрати в майбутньому.

Необхідно також провести аналіз чутливості інвестиційного проекту. Він полягає в тому, що крім прогнозованих фінансових результатів, розрахованих для базового варіанту, виконується розрахунок ще для декількох екстремальних випадків:

- розрахунок за найгіршим сценарієм – коли зовнішні фактори максимально заважають здійсненню проекту;

- розрахунок за найкращим сценарієм – коли зовнішні фактори максимально сприяють здійсненню проекту.

За найгіршого сценарію реалізації проекту, повинна бути забезпечена прибутковість, яка гарантує виконання зобов’язань перед кредиторами або партнерами.

Обмеженість фінансових ресурсів інвестиційного проекту приводить до необхідності залучення додаткового позикового капіталу.

Велика доля позикового капіталу при здійсненні проектів підвищує ризик порушення принципу ліквідності підприємства, тобто існує фінансовий ризик. Взагалі, фінансовий ризик поділяють на ризик ліквідності та ризик рентабельності. Договірні виплати платежів по кредиту, як правило, необхідно проводити і тоді, коли проект здійснюється не так успішно, як було заплановано.

Результатом може бути ліквідація проекту, продаж за безцінь майна та втрата власного капіталу. При фінансуванні власним капіталом можна припинити виплату дивідендів та заплановані погашення аж до покращення ситуації з ліквідністю.

З іншого боку, отримання додаткового капіталу підвищує рентабельність власного капіталу. Це виникає тоді, коли проценти за додатковий сторонній капітал менші від прибутку від капіталу. Частіше не можливо взагалі відмовитись від використання в проекті стороннього капіталу, так як не вистачає прибутків для покриття витрат на необхідні інвестиції. Якщо отримані кошти зі сторони не ведуть до збільшення прибутку, то може скластися ситуація, коли рентабельність власного капіталу значно зменшується і в екстремальному випадку можна втратити і власний капітал. Навіть успішні проекти не можуть бути захищені від коливань. Тому планові щорічні доходи від проекту повинні перекривати максимальні річні виплати по заборгованості. При цьому для зниження ризику, який має назву ризик несплати заборгованості, формують резервний фонд, як можливість додаткового фінансування проекту, шляхом відрахувань визначеного відсотку від реалізації продукції проекту.

1.3.5 Розробка капітального бюджету в умовах інфляції

На основі даних фінансового планування в бізнес-плані інвестиційного проекту в щорічних капітальних бюджетах враховується уточнення об’єму та структури капітальних витрат, що пов’язані зі зміною цін в звітному періоді, тобто фактор інфляції [74].

Оскільки капітальні витрати відображаються, як правило, в бізнес-плані в цінах на початок бюджетного періоду в поточній вартості, для того, щоб в найвищій степені залучити вплив фактора інфляції, об’єм капітальних витрат в національній валюті перераховується в одну з твердих іноземних валют(з мінімальним рівнем інфляції) за діючим курсом Національного банка.

1.4 Стратегія прийняття інвестиційних рішень

Інвестиційна стратегія є довгостроковим узагальненим планом управління капіталом. Вона обирається відповідно до стану та прогнозів щодо макроекономічного середовища, інвестиційного ринку, самого інвестора, сфери його бізнесу та ділових інтересів.

Стратегія дає відповіді на головні питання організації інвестиційної діяльності [80]:

1. Глибина довгострокового планування інвестиційного процесу.

2. Поточний стан об’єкта, для якого розроблюється стратегія.

3. Джерела та обсяги коштів для інвестування.

4. Стратегічна мета та етапи просування до неї.

5. Проміжні цілі та суміжні завдання.

6. Пріоритетні сфери та об’єкти для інвестування.

7. Прогнозна оцінка зовнішнього середовища для інвестування.

8. Прогнозна оцінка розвитку фінансового ринку.

9. Альтернативні напрями використання коштів.

10. Цільові настанови щодо очікуваної дохідності інвестицій.

11. Фактори ризику та довгострокові заходи їх нейтралізації.

12. Прогнозні сценарії розвитку інвестиційного ринку та розвитку інвестора.

13. Бажані результати інвестиційної діяльності (стан активів інвестора, мережа підприємств, права власності і т. ін. ) на кінець стратегічного періоду.

Формування стратегії є дослідженням довгострокових напрямів розвитку інвестора. Інвестиційна стратегія — це довгостроковий план, система концептуальних цілей і важелів для їх досягнення. Стратегія — це те, що поєднує тактичні короткострокові дії інвестора в систему, яка забезпечує високий результат не стільки “сьогодні”, скільки в цілому за стратегічний період часу.

До цільових установок при формуванні стратегії розвитку можна зарахувати:

-  збереження капіталу (у несприятливих фінансових умовах);

-  приріст вартості капіталу;

-  приріст поточних доходів від капіталу;

-  зміна структури активів інвестора;

На сьогоднішній час існує три основних типи базової конкурентної стратегії одиночного бізнесу [101]:

- цінові лідерства,

- диференціація,

- фокусування.

Достоїнствами стратегії низько цінового лідерства є можливість для лідера запропонувати більш низьку, ніж конкуренти, ціну при тому ж самому рівні прибутку, а в умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам.

Таблиця1.2

Основні характеристики базових стратегій [101]

Ціновий лідер вибирає низький рівень продуктової диференціації й ігнорує сегментування ринку. Він працює на середнього споживача, забезпечуючи знижену ціну. Ціновий лідер захищений від майбутніх конкурентів своєю ціновою перевагою. Його більш низькі ціни означають також, що він менш чутливий, ніж конкуренти, до зростання тиску постачальників на вході і покупців на виході. Більш того, тому що цінове лідерство звичайне вимагає ринку великих розмірів, зміцнюється його позиція в "торгівлі" з постачальниками. При надходженні на ринок продуктів-замінників, ціновий лідер може знизити ціну і зберегти частку ринку. Перевагою цінового лідера є наявність бар'єрів входу, тому що інші компанії нездатні ввійти в галузь, використовуючи ціни лідера. Таким чином, ціновий лідер знаходиться у відносній безпеці, поки він зберігає цінову перевагу. Принциповою небезпекою для нього є застосування конкурентами шляхів зниження своїх витрат (наприклад, при зміні технології).

Метою стратегії диференціації є досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів або послуг, що сприймаються споживачами як унікальні. При цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Достоїнством стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів доти, поки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги. Диференціація і широка лояльність покупців створюють бар'єри входу інших компаній, яким для цього необхідно виконувати конкурентоздатні розробки.

Основною проблемою такої компанії залишається підтримка унікальності в очах споживачів, особливо в умовах імітації і копіювання. Погроза може також виникнути через зміну запитів і смаків споживачів.

При стратегії фокусування вибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом з діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому або диференціацію, або низькоціновий підхід. Якщо вона використовує низькоціновий підхід, то конкурує з ціновим лідером у тім сегменті ринку, де останній не має переваги. Якщо компанія використовує диференціацію, то вона виграє на тім, що диференціація використовується в одному або деяких сегментах. При цьому найчастіше використовується відмітна перевага у виді якості на основі своєї компетентності у вузькій області.

Інвестиційна стратегія відноситься до суми ресурсів, людських і фінансових, котрі повинні дати конкурентні переваги. Базові стратегії забезпечують конкурентні переваги, однак їх треба розвивати і підтримувати. Диференціація з цього погляду найбільш складна, тому що компанія вкладає ресурси в багато функцій (НДДКР, маркетинг) для розвитку відмітних переваг. Приймаючи рішення по стратегії інвестицій, компанії повинні враховувати їхню віддачу при даній конкурентній стратегії. Два фактори є критичними у виборі стратегії інвестицій:

- конкурентна позиція компанії в галузі,

- стадія життєвого циклу галузі.

Конкурентне положення компанії в галузі визначається насамперед часткою ринку, контрольованою фірмою, і наявністю в неї відмітних переваг.

Кожна стадія життєвого циклу галузі висуває різні вимоги до інвестицій. Табл. 1.3 узагальнює співвідношення між стадією життєвого циклу, конкурентною позицією й інвестиційною стратегією для одиночного бізнесу.

Таблиця 1.3

Вибір інвестиційної стратегії в одиночному бізнесі [93]

На стадії зародження потрібні великі інвестиції, оскільки компанія створює свої конкурентні переваги. Вона вкладають кошти в НДДКР, збут, сервіс. Якщо компанія вклала засоби в створенні конкурентних переваг, вона займе сильну конкурентну позицію. Компанії зі слабкою конкурентною позицією на всіх стадіях життєвого циклу можуть вибрати відхід для припинення своїх витрат.

У стадії росту природна стратегія росту компанії з розширенням ринку. Компанії потрібні значні вкладення для підтримки свого успіху. Одночасно компанії намагаються консолідувати існуючі маркетингові ніші і ввійти в нові. Отже, компанії повинні вкладати ресурси в маркетинг, крім того, вони повинні остаточно вибрати свою базову стратегію (наприклад, слабкі компанії – фокусування).

При уповільненні росту конкуренція росте і компаніям із сильною конкурентною позицією потрібні ресурси на розширення ринку за рахунок частки слабких компаній. Характер інвестицій залежить від стратегії фірм. Наприклад, для цінового лідера при погрозі цінової війни важливі вкладення в керування вартістю, а при диференціації необхідно підсилити продуктовий діапазон і мережі розподілу.

На стадії зрілості компанії в умовах конкуренції, що підсилюється, прагнуть захистити свої позиції. Тому інвестиції вкладаються в підтримку стратегії. На цій стадії компанії бажають повернути свої минулі інвестиції. Поки нові прибутки реінвестувались у справу, дивіденди були малі, а тепер компанії можуть обрати стратегію максимальних прибутків акціонерів.

Відповідно до обраної стратегії ринкового поводження визначається взаємопов'язана система принципів внутрішньої структури підприємства, що складається з [81]:

-  постачальницько-збутової політики (вибір маркетингової стратегії і тактики на всьому протязі від появи продукції до її продажу, після продажного обслуговування, моніторингу оперативної інформації про ринок, перехід на прямі постачання продукції, створення збутової мережі);

-  виробничо-технологічної й інноваційної політики (мінімізація витрат виробництва, приведення якості продукції у відповідність із запитами споживачів, створення оптимальної системи забезпечення сервісних служб, підвищення конкурентоздатності на базі удосконалення виробленої продукції і діючої технології виробництва, створення принципове нових продуктів і виробництв);

-  цінової політики (установлення цін у рамках політики керування збутом з метою досягнення найбільш вигідних обсягів продажів, середніх витрат на виробництво і найвищий можливий рівень прибутковості операцій);

-  кадрової політики і керування персоналом (формування ідеології і принципів кадрової роботи, планування, залучення, добір і вивільнення персоналу, організація робіт і керівництво персоналом, підвищення кваліфікації і підготовка персоналу, упровадження системи стимулювання його діяльності, розвиток соціального партнерства).

-  фінансової політики (стратегії), що складається з:

а) кредитної стратегії (аналіз і планування грошових потоків, вибір стратегії залучення зовнішніх ресурсів (кредити, емісійна форма залучення капіталу), керування дебіторською і кредиторською заборгованістю, розробка облікової і податкової політики, контроль і керування витратами);

б) інвестиційної стратегії (визначення загального обсягу інвестицій підприємства, способів раціонального використання нагромаджень, сполучення різних напрямків фінансування, розміщення мобілізованих засобів);

РОЗДІЛ ІІ

АНАЛІЗ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ПРИВАБЛИВОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ “ГРАНІТ”

2.1 Основні характеристики господарської діяльності ТОВ “Граніт”

ТОВ «Граніт» (Запорізька область) було створене у 2003 році як торгово-посередницька фірма по імпортуванню та продажу іноземного устаткування для роботи в гранітних кар’єрах Дніпропетровської та Запорізької областей.

За 4 роки роботи на посередницькому ринку, проводячи маркетингові дослідження роботи підприємств на ринку природного граніту, ТОВ «Граніт» дослідило сучасну кар’єрну техніку і технологію робіт, і, як результат, дійшло до висновку доцільності відкриття власного виробництва по добуванню та обробці граніту на базі нових технологій, досі не освоєних вітчизняними підприємствами.

На сучасному етапі розвитку головною метою роботи ТОВ «Граніт» є реконструкція і відновлення гранітного кар'єру «Дніпропетровський-1», який належав ВАТ “Запорізьке кар’єроуправління” та знаходився до 2007 року в законсервованому з 1992 року стані на кордоні Дніпропетровської та Запорізької областей.

Основні події, що вплинули на зміну стратегії розвитку підприємства - це покупка фірмою ТОВ «Граніт» у ВАТ “Запорізьке кар’єроуправління” в 2007 році гранітного кар'єру «Дніпропетровський-1» та початок ведення відбудовних робіт на його території. .

Основне фінансування здійснюється за рахунок Статутного капіталу підприємства. Другорядним джерелом фінансування - є кредитування під заставу кар'єрної техніки.

У перспективі, планується збувати продукцію (щебінь) на ринок України – 80% (від загального кількість виробленого щебеню), Росії -20% (від загального кількість виробленого щебеню).

Підприємство ТОВ “Граніт” планує використовувати європейські стандарти якості, застосовувати новітні технології виробництва, використовувати високотехнологічне устаткування, а головна відмінність полягає в тому, що підприємство планує випускати європродукт - щебінь у новій фракції та геометрії, попит, на який з кожним місяцем росте, по тому, як стрімкими темпами розвивається будівництво.

Завойовувати і збільшувати частку ринку підприємство планує за рахунок високотехнологічного виробництва, якісної продукції, нововведень у сфері розробки гранітних кар'єрів, безперебійного транспортування вантажів по засобах залізничної магістралі.

У майбутньому можливий перевод кар'єрної автотехніки на газодизель, будівництво власної газозаправної станції.

Територіальне розташування клієнтів, на внутрішньому ринку, обумовлено ареалом діяльності ТОВ «Граніт». Переважно, гранітний кар'єр «Дніпропетровський -1» буде працювати з клієнтами, що розташовуються на території Дніпропетровської і Запорізької областей.

Основними конкурентами ТОВ «Граніт» є: Новопавловский гранітний кар'єр ВАТ, Південний ГОК ВАТ, Ингулецкий ГОК ВАТ, Любимовский кар'єр (ДП Промислово-Будівельної компанії "ПриДніпропетровський завод" ВАТ), Рибальский кар'єр ТОВ, "Об'єднання Новомиколаївський кар'єр" ТОВ, Криворізький комбінат нерудних будівельних матеріалів ОП, Завод Будівельних матеріалів Подстепнянський ВАТ, Центральний ГОК ВАТ, Запорізьке кар'єроуправління ВАТ, Кар'єр Мокрянський кам'яний №3 ТОВ, Трудовський щебневий завод держпідприємства придніпровської залізниці Запорізької обл., Запорожнерудпром ВАТ (Передаточнянський кар'єр) Токмацький гранітний кар'єр ТОВ, Новополтавський кар'єр ВАТ, Куйбишевський гранітний кар'єр ТОВ (табл.2.1).

Персонал, що працює на підприємстві висококваліфікований і досить досвідчений. На підприємстві працюють як молоді фахівці, так і більш досвідчені, що одержали вищу освіту в кращих вузах Дніпропетровська.

Таблиця 2.1

Рейтинг виробників щебеню[1] в Україні, 2006р. [130]

Статутний фонд ТОВ «Граніт» в 2007 році зріс за рахунок внесення в статутний фонд прав власності на гранітний кар’єр «Дніпропетровський-1» і складає 12 000 000,00 (дванадцять мільйонів) грн. Придбання прав власності на гранітний кар’єр відбулося за процедурою погашення ВАТ “Запорізьке кар'єроуправління боргів перед ТОВ “Граніт” за поставлене кар’єрне устаткування, оскільки ВАТ “Запорізьке кар'єроуправління ” не мало інших коштів для розрахування з боргами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18